Restructuraciones, ajustes y recortes… El día después (1)

Los costes salariales son una parte importante de la mayoría de las estructuras de costes de las empresas y pueden suponer hasta el 60% de sus costes y normalmente rondan entre el 25% y el 35%, según sector y actividad. Por esta razón el personal y los gastos relacionados con él, son uno de los primeros costes que se atacan en las reducciones de gastos. Normalmente, si se da la continuidad de la empresa y se recuperan los resultados, financieramente hablando suele ser una inversión que se recupera en un plazo corto de tiempo en comparación con otras inversiones.

Las sucesivas reformas laborales han ido fomentando la reducción de salarios y personal como forma de respuesta de las empresas ante la crisis, aunque eso, como se está viendo, es “pan para hoy y hambre para mañana”, y no sólo desde el punto de vista macroeconómico, ampliamente debatido en los medios de comunicación, si no desde el punto de vista de la posterior recuperación desde el punto de vista de la propia empresa. Los que han pasado una crisis en la empresa, ya sea como empresarios o como empleados, sabrán identificar muchos de los síntomas de la fuerza laboral que voy a comentar a continuación, y el pernicioso efecto que ellos tienen en la recuperación de la empresa y en la “revitalización” (en términos de salud) de sus principales órganos vitales: El desarrollo del negocio, la eficiencia y rentabilidad de la gestión y la relación con los clientes.

“El día después”: Para entendernos, nos referimos al “día después” como aquel período posterior a una crisis grave que ha amenazado la supervivencia de la empresa. En este período la empresa está saliendo de la U.V.I. (en términos médicos) y, aun estando fuera de peligro, debe de recuperarse de las drásticas medidas tomadas y que han afectado a partes importantes de sus recursos y elementos de competitividad. El principal objetivo de este período es aplicar las necesarias medidas de “Revitalización” para volver a poner a la empresa en salud.

Si definimos una empresa sana como “aquella empresa que es capaz de competir adecuadamente en el mercado o mercados elegidos, de forma rentable y sostenible en el tiempo”, y pensamos que nuestra empresa ha pasado por un periodo de drásticas medidas de ajustes, nuestro objetivo, cara a poner en marcha un “Plan de Revitalización”, es poner a la empresa saludable.

Los elementos afectados por la drástica experiencia no siempre son del todo evidentes, por lo que es importante atender a aquellos síntomas que nos pueden indicar cierta área de actuación.

Para poner cierto orden en la reflexión, voy a cuáles son las tres áreas básicas de revitalización: Negocio, Finanzas, y Personas. En este artículo voy a abordar sólo la última de las dimensiones, que es la que atañe a las personas o capital humano de la empresa, como profesional de este campo de gestión.

Desde mi punto de vista las otras áreas (negocio y finanzas) pueden ser abordadas con enfoque o metodología similar, como se verá en otros artículos de compañeros míos más expertos en esos campos.

La clave del éxito, también desde mi punto de vista, es hacer el Plan de Revitalización con un enfoque “integrado” de las tres dimensiones.

Respecto a la necesidad de revitalización del Capital Humano de la empresa, me permito mostrar algunos síntomas que he podido apreciar en las personas, en casos de salidas de la crisis con fuertes reestructuraciones o ajustes:

1. “Síndrome del superviviente”: Recuerdos tóxicos, culpa, insensibilización, sociabilidad, justificación permanente
2. “Desarraigo de la fuerza laboral”: poca implicación en nuevas iniciativas
3. “Sobrecargas de trabajo”: estrés laboral
4. “Apatía/desorientación”: falta de iniciativa y proactividad
5. “Incompetencia”: Principio de Peters (personas promocionadas a su nivel de incompetencia)
6. “Resignación”: sobrevivir es el objetivo… “es lo que hay”…
7. “Ineficiencia”: Elevadas incidencias y errores

En general, estos son síntomas de una baja moral en los empleados, falta de credibilidad de la organización, ausencia de liderazgo eficaz, baja eficiencia de la organización, pérdida de competitividad/competencias clave y, finalmente, resultados más bajos de lo esperado y con una excesivamente lenta recuperación de la productividad….

En fin, el cuadro presentado es preocupante si se dan todos los síntomas, pero no hay que ser pesimista y si se actúa adecuadamente y a tiempo, los “business plans” de recuperación serán llevados a cabo con éxito.

En el próximo artículo abordaré cómo abordar un plan de Revitalización del Capital Humano en esta situación y las principales recomendaciones.

Carlos Iglesias
Director Asociado “Human Capital”
JDA AsessorsEls costos salarials són una part important de la majoria de les estructures de costos de les empreses i poden suposar fins al 60% dels seus costos i normalment ronden entre el 25% i el 35%, segons sector i activitat. Per aquesta raó el personal i les despeses relacionades amb ell, són un dels primers costos que s’ataquen a les reduccions de despeses. Normalment, si es dóna la continuïtat de l’empresa i es recuperen els resultats, financerament parlant sol ser una inversió que es recupera en un termini curt de temps en comparació amb altres inversions.

Les successives reformes laborals han anat fomentant la reducció de salaris i personal com a forma de resposta de les empreses davant la crisi, encara que això, com s’està veient, és «pa per avui i fam per demà», i no només des del punt de vista macroeconòmic, àmpliament debatut en els mitjans de comunicació, si no des del punt de vista de la posterior recuperació des del punt de vista de la pròpia empresa. Els que han passat una crisi a l’empresa, ja sigui com a empresaris o com a empleats, sabran identificar molts dels símptomes de la força laboral que comentaré a continuació, i el perniciós efecte que tenen en la recuperació de l’empresa i en la «revitalització» (en termes de salut) dels seus principals òrgans vitals: El desenvolupament del negoci, l’eficiència i rendibilitat de la gestió i la relació amb els clients.

«El dia després»: Per entendre’ns, ens referim al «dia després» com aquell període posterior a una crisi greu que ha amenaçat la supervivència de l’empresa. En aquest període l’empresa està sortint de la UVI (en termes mèdics) i, tot i estar fora de perill, ha de recuperar-se de les dràstiques mesures preses i que han afectat a parts importants dels seus recursos i elements de competitivitat. El principal objectiu d’aquest període és aplicar les necessàries mesures de «Revitalització» per tornar a posar a l’empresa en salut.

Si definim una empresa sana com «aquella empresa que és capaç de competir adequadament en el mercat o mercats elegits, de forma rendible i sostenible en el temps», i pensem que la nostra empresa ha passat per un període de dràstiques mesures d’ajustos, el nostre objectiu , de cara a posar en marxa un «Pla de Revitalització», és posar a l’empresa saludable.

Els elements afectats per la dràstica experiència no sempre són del tot evidents, pel que és important atendre aquells símptomes que ens poden indicar certa àrea d’actuació.

Per posar un cert ordre en la reflexió, vaig a quines són les tres àrees bàsiques de revitalització: Negoci, Finances, i Persones. En aquest article vaig a abordar només l’última de les dimensions, que és la que afecta a les persones o capital humà de l’empresa, com a professional d’aquest camp de gestió.

Des del meu punt de vista les altres àrees (negoci i finances) poden ser abordades amb enfocament o metodologia similar, com es veurà en altres articles de companys meus més experts en aquests camps.

La clau de l’èxit, també des del meu punt de vista, és fer el Pla de Revitalització amb un enfocament «integrat» de les tres dimensions.

Respecte a la necessitat de revitalització del Capital Humà de l’empresa, em permeto mostrar alguns símptomes que he pogut apreciar en les persones, en casos de sortides de la crisi amb fortes reestructuracions o ajustos:

1. «Síndrome de l’supervivent»: Records tòxics, culpa, insensibilització, sociabilitat, justificació permanent
2. «Desarrelament de la força laboral»: poca implicació en noves iniciatives
3. «Sobrecàrregues de treball»: estrès laboral
4. «Apatia / desorientació»: manca d’iniciativa i proactivitat
5. «Incompetència»: Principi de Peters (persones promocionades al seu nivell d’incompetència)
6. «Resignació»: sobreviure és l’objectiu … «és el que hi ha» …
7. «Ineficiència»: Elevades incidències i errors

En general, aquests són símptomes d’una baixa moral en els empleats, falta de credibilitat de l’organització, absència de lideratge eficaç, baixa eficiència de l’organització, pèrdua de competitivitat / competències clau i, finalment, resultats més baixos del que s’esperava i amb 01:00 excessivament lenta recuperació de la productivitat ….

En fi, el quadre presentat és preocupant si es donen tots els símptomes, però no cal ser pessimista i si s’actua adequadament ia temps, els «business plans» de recuperació seran portats a terme amb èxit.

En el proper article tractaré com abordar un pla de Revitalització del Capital Humà en aquesta situació i les principals recomanacions.

Carlos Iglesias
Director Associat «Human Capital»
JDA Asessors



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