Cuatro decisiones para mejorar la gestión de tu empresa

1.- Dote a su información contable de una verdadera orientación económica

Es muy habitual observar el carácter exclusivamente fiscal que se otorga a la llevanza de los registros contables en las compañías, atribuyendo una principal – e incluso, a menudo, única – finalidad de cumplimiento con la liquidación de los impuestos y las obligaciones en materia de libros y cuentas anuales. Y “colateralmente” proporciona el resultado del ejercicio.

Esta visión de la naturaleza contable lastra la capacidad de gestión de las compañías. Porque la las decisiones de gestión de cualquier compañía se toman con mayor probabilidad de acierto si se dispone de información adecuada que con carencia de ella. Por ello, la principal finalidad de los registros contables debe ser proporcionar información económica y financiera de primera utilidad para la toma de decisiones de la gerencia de la compañía y debe estar disponible con la periodicidad necesaria.

Para ello no se requiere ningún software de gran complejidad o que requiera una inversión económica y de tiempo que haga difícil su adopción. Se sorprendería la calidad de información que puede obtenerse con el programa más sencillo. Solo se requiere la implantación en primer lugar de un protocolo que defina la orientación económica que se pretende dar y unifique a todos los niveles de la organización de la compañía implicados en el proceso, los conceptos contables producto de tal orientación, con el fin de “hablar todos el mismo lenguaje”. Y en segundo lugar la implantación de procedimientos de trabajo bien estructurados que permitan la adecuada recogida y registro de la información necesaria en aras a una excelente calidad de la información-output, pues en base a ella, se tomarán decisiones gerenciales.

 

2.- Defina sus objetivos para el ejercicio y realice una simulación de las acciones a realizar para alcanzarlos

Dichas acciones se traducirán a sus aspectos económicos y financieros. Verifique si la ejecución de dichas acciones conduce a la viabilidad económica y financiera. Si por el contrario, uno de ellos o ambos presentan desequilibrios, tendrá la oportunidad de buscar de forma anticipada soluciones u opciones alternativas que permitan re-equilibrarlos. Es decir, tener la posibilidad de identificar y evitar los problemas antes de que se presenten. La simulación debe ser al final siempre de equilibrio, tanto económica como financieramente.

Es frecuente oír la frase con la que justifican algunas gerencias no abordar esta simulación: “como voy a hacer una simulación si no se ni lo que voy a vender”. La respuesta es que precisamente estas compañías son las que, por encima de todas, más necesitan realizar la simulación y los beneficios que se derivan de ella, porque la propia naturaleza de su respuesta denota que operan con una gran incertidumbre.

Una simulación no es hacer una predicción ni una adivinación. Una simulación consiste en establecer un marco económico y financiero donde se han identificado y definido las interrelaciones existentes entre las distintas variables que lo componen y en consecuencia nos permite contestar preguntas. No pretende adivinar la cifra de cada una de las variables de la simulación, sino, como podemos responder con las restantes variables ante la desviación de otra.

Puede alcanzar sus objetivos propuestos tanto cumpliendo con la cifra de facturación prevista como con una facturación menor compensada por un mayor margen bruto, o por una reducción de costes realizada como reacción a la desviación.

 

3.- Verifique mensualmente el cumplimiento de los planes propuestos

La simulación proporciona un camino a seguir que garantiza la viabilidad de los objetivos propuestos. Pero en el día a día es seguro que se producirán desviaciones. Lo contrario le convertiría en adivino. En consecuencia, la simulación le da un marco de viabilidad de referencia sobre el que vigilar la evolución del ejercicio, cuantificar los efectos de las desviaciones que se presenten y establecer aquellas que, por su afectación en los objetivos, requieran de su atención, ya sea actuando sobre ellas – cuando sea posible – o bien, compensándolas con otras variables. La vigilancia de los planes permite dotarse de un semáforo que le advierte de cuándo y en qué grado se requiere actuar para corregir situaciones que pueden poner en peligro la consecución de los objetivos.

 

4.- Identifique las variables (no financieras) clave para su negocio

Incorpore en sus mecanismos de vigilancia aquellos indicadores que le informen de las  variables clave (no financieras) para su negocio, tanto cuantitativas como cualitativas, y en aspectos como procesos internos en la organización, mercado y distribución,  evolución y mejora en los empleados, satisfacción de clientes.


Joan Díaz

Dir. Gral. de JDA SFAI



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